APC：在并购和产品转型中的适应性改变

——访美国电力转换公司大中华区总裁曹衡康

　　在对中国低压电气企业德力西的合资并购计划陷入一场漩涡之时，2007年1月16日，APC股东大会通过了施耐德以现金61亿美元购买APC全部股权的决议。

　　施耐德电气的首席执行官Jean-Pascal Tricoire也对媒体表示：“这项并购是施耐德的一个重大战略步骤。它能够大大增强施耐德电气在增长最快的核心业务——配电领域的实力。”

　　一家有着百余年历史的世界500强的欧洲公司，缘何会出巨资收购这家年轻的美国企业？在企业面临如此重大变化之时，APC是否能维持业务的健康发展？这是来自外界的疑问，事实上，过去几年，这家公司已经在发生着一些重大的变化。如何在变化中获得高增长，记者就此采访了APC公司大中华区总裁曹衡康。

　　记者：您认为是APC的什么东西吸引了施耐德决意收购？

　　曹衡康：施耐德主要是看中了APC三方面的价值：一是品牌知名度，APC是UPS领域的全球领先品牌；二是完善的渠道体系，20多年来APC在全球铺开了销售渠道；更重要的一点是APC的创新能力。

　　APC的核心竞争力之一就是创新能力强。无论在IT业，还是从电源供应行业来看，APC对市场的反应速度都很快。从诞生之日起，APC的研发始终比市场需求快，属于领导和创造消费型公司。1990年代中期，APC是全球第一个推出智能化UPS（不间断电源）的公司；2003年，APC又在全球第一个推出基于网络关键物理基础设施理念的解决方案——Infra Stru Xure（英飞系统），倡导一种开放式、可自适应的综合解决方案。原先一个中等机房从开始计划到交工使用大约要8个月时间，资金、人力和时间成本都很高。使用英飞系统后，安装设计时间及各项成本只相当于原先的几分之一。

　　记者：施耐德旗下的梅兰日兰（MGE）也是UPS厂商，双方是否存在竞争？

　　曹衡康：施奈德收购APC，主要正是因为施奈德旗下有这家梅兰日兰（MGE）的公司。梅兰日兰是全球配电设备领域的知名品牌，创立于1920年。在1992年它被施奈德收购。在UPS领域梅兰日兰的强项主要是大功率不间断电源和高端产品和针对行业用户的产品及解决方案。它的企业客户包括美国白宫、中国的人民大会堂、上海证券交易所、中国银行等。而在中低端产品和商业客户上，APC是排名世界第一的。双方的目标客户群体有一些不同。除了UPS之外，APC还有很多针对个人家庭用户的产品。这也是APC独特的优势之一。

　　记者：施耐德收购后，对APC有哪些方面的影响？近期两家企业是否会整合？

　　曹衡康：这次收购对于APC是正面的。APC一直都在维护三方的利益，一是股东，二是客户，三是员工。施耐德在世界电气领域是位于龙头地位的企业，而在UPS领域，APC公司也是处于领先地位的。双方合并后，施耐德会给APC带来研发、市场策略和物流上的帮助；APC可以充分利用施耐德的这些资源为用户提供更优质的产品，更完善的服务。关于合并的具体措施，还要再过一段时间才能出台。

　　记者：早年APC赖以成名的产品是在计算机和服务器上使用的不间断电源，现在APC将自己的定位提升为网络关键物理设备提供商，这个新的市场空间有多大？

　　曹衡康：我们可以简单回顾一下APC的历史。1981年，美国麻省理工学院林肯实验室的三位电力工程师合力创办了APC公司，当时是专注于太阳能的研究与开发；1984年，APC公司注意到不间断电源市场的潜力，结合自身的技术优势，开始专门生产UPS产品，并推出了其第一种UPS750型。当时世界上还没有互联网，UPS的作用只是保障一台计算机电源的持续和稳定。随后互联网出现，服务器不断升级，从塔式到机架式再到刀片式，用户希望IT设备的密度越高越好，从而节省空间，方便管理。而随着越来越多的刀片式服务器走进用户的数据中心后，数据中心或机房对于网络关键物理设备的要求也越来越高。以温度为例，刀片服务器的大量使用使散热成为一个大问题。如果温度超过38度，随时会宕机。现在一个大型的数据中心会有上百个机柜，温度、湿度、布线、安全等都对基础设备提出了更高要求。基于此，2003年开始，APC开始向网络关键物理设备商转型。

　　除了设备本身的需求外，外界的不确定因素也会使得网络关键物理设备需求增加，今年年初，台湾地震导致通信光缆中断，有两周多的时间互联网都不稳定，许多公司的业务受到影响。事实上，停电或电流的不稳定等偶然事故发生的概率比光缆中断的概率要大很多。现在几乎100％企业都依赖计算机、路由器以及服务器，因此，稳定的电源对于公司的业务连续性非常重要。这是个潜力巨大的行业。

　　根据IDC公司的统计，未来服务器会保持10％的成长，可是机房等基础设施会有更高的成长。2007年起，网络关键物理设备的需求增速可能会超过服务器。未来数据中心的发展潜力巨大，就像人们现在对道路、水电等公共事业的认识一样。而APC就是IT领域的这些基础设备的提供商。

　　记者：除了针对企业级客户的产品外，个人用户产品会是APC未来创新体系中重点吗？

　　曹衡康：是的。两年前，APC的产品从企业领域扩展到家庭和个人用户。在美国，现在越来越多的个人和家庭用户购买UPS以及其他相关产品，因为他们开始在家里工作，这同样需要电源的稳定。另一方面，高端家电的销量在增加，大型等离子电视及家庭影院等都需要一个稳定电源，从而更好的保护家电产品。目前APC生产的防浪涌稳定电源插座和电脑周边产品，在美国市场上非常受欢迎。在个人用户方面，一种可为手机、PDA、iPod等数码产品充电的移动电源产品也已进入中国，而且其是由APC大中华区的台湾研发部门设计的。

　　记者：从一个制造单一产品的公司转型为一个提供系统解决方案的公司，然后客户又从企业领域扩展到家庭和个人用户，这必然会导致一个企业的研发、生产、销售等整个链条的适应性改变，这方面APC大中华区是如何做的呢？

　　曹衡康：一是教育市场，二是提高整个链条的效率。三年前，我们开始在中国推广英飞系统解决方案，这时就遇到了认知问题。传统负责机房的部门是企业的设备部，他们能够接受UPS，但对于英飞这样的集成系统认知度低，而企业的CIO却能够很好地接受英飞系统以及其所蕴涵的全新理念。这时，我们销售人员就将工作重点放在CIO身上，再由他们来影响设备部门，这个新的交流过程以及方式，无疑也加快了英飞在中国的普及应用速度。同时APC还强调推广价值的概念。我们要让客户领会到价值的重要性。从全面成本来看，APC的产品是有竞争力的。

　　企业要成长，就要随着环境的变化而进行一些调整。2006年初，我们看到APC的传统强项领域是中型企业。而高端市场的一些客户我们还没有突破。低端的SOHO等个人家庭用户市场，也关注得不够。为此我们成立了高端市场的企业级用户和大型企业事业部。除了这两个团队外，我们组建了一个内部销售团队。客户的需求和满意度与我们的服务范围和深入程度有关，但中国内地幅员辽阔，再多的工作人员也不够，所以都会有一个覆盖方法的问题。APC选择了电话。一名内部销售人员与一名客户经理（外部销售人员）组成了一个战斗团队，共同负责一个区域，这样可以实现全天候服务，客户满意度会提升；另一方面，我们可以通过电话来进行市场营销，电话可服务的范围大和效率高。从目前来看，我们这种新的服务体系取得了很好的成绩。

　　通过这些策略，APC的800专线客户服务中心、系统工程部、技术服务部、物流部等几乎所有的部门，都直接或间接参与服务客户的整个过程。

　　记者：APC大中华区的新管理架构和战略更强调了客户价值和销售的效率，这些似乎与IBM和戴尔有一些相似？

　　曹衡康：IBM是客户的“导师”。1988年，我的第一份工作就是在IBM销售部。IBM很擅长客户关系管理，这在IT界是一流的。同时，它擅长将公司内部各方面的力量，包括软件、硬件工程师、销售团队及财务等资源都协调到为客户的满意度上，这个工作很重要，APC大中华区也在向这个方向努力。

　　戴尔的优势是效率和执行力。全球的企业销售团队很少有比戴尔更有效率的。在IBM和戴尔的工作让我受益匪浅。正是这些经历，帮助我为APC在中国找到了更高效的发展之路。

　　记者：经过一年的实践看，您管理变革的效果如何？2007年APC大中华区的主要任务是什么？

　　曹衡康：过去一年，APC大中华区实现了双位数成长。英飞系统是销售最稳定的，而增长最快的在空调产品和个人用户市场方面。APC之所以业绩增长很好，成熟的渠道体系是其中的重要原因。

　　2007年，我们还要加大市场覆盖度，特别是家庭和个人用品市场的开发。小型企业、家庭和个人市场主要靠拉力，它要有广告、市场活动和店面的覆盖。当然，这种全覆盖不是靠生产型企业APC单独能做到的，而是靠我们非常强大的渠道合作伙伴以及成熟的渠道体系。相信APC与渠道伙伴的深入合作也是我们在今年取得更好发展的有力保证。